Burnout: Tips untuk menjadi social support

Burnout syndrome atau yang juga dikenal sebagai sindrom kelelahan di saat bekerja bukanlah hal asing lagi di masyarakat modern. Kebanyakkan burnout diakibatkan oleh tingkat stress yang sangat tinggi dan lingkungan kerja yang tidak sesuai (Maslach & Jackson, 1981), atau pun juga dapat dikarenakan oleh perbedaan antara kenyataan dan keinginan (Schaufeli & Enzmann , 1998). Burnout sering ditandai melalui menurunnya kesehatan fisik dan mental seorang karyawan (Freudenberger, 1974).

Walau pun pemahaman mengenai burnout bukanlah sesuatu yang baru dan merupakan sebuah bidang studi yang cukup mapan, dalam prakteknya, banyak pemimpin atau pun masyarakat awam yang tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap kondisi tersebut. Ada banyak stigma terhadap fenomena burnout dan sering kali membuat kondisi karyawan tersebut justru menjadi lebih parah.

Berikut adalah beberapa contoh komentar yang harus kita hindari ketika teman dekat atau anggota keluarga kita mengalami burnout.

“Kamu perlu refreshing deh kayaknya. Liburan aja.”

Tanpa kita sadari, menganjurkan karyawan atau pun teman dekat kita untuk refreshing sebenarnya tidak membantu mereka dalam menghadapi sindrom kelelahan mereka. Walaupun berlibur dapat menurunkan tingkat burnout seseorang, efek dari liburan tersebut biasanya tidak berjangka panjang dan akan menurun setelah seminggu atau dua minggu (Westman & Eden, 1997) dimana individu tersebut akan kembali mengalami burnout setelah kembali aktif bekerja. Liburan hanya merupakan suatu wacana untuk lari atau pun sebuah selingan yang pada intinya tidak memecahkan permasalahan burnout itu sendiri.

Selain berlibur, menganjurkan untuk tidur yang cukup, shopping, atau pun nge-spa adalah beberapa contoh nasehat lainnya yang sering diberikan kepada individu yang mengalami burnout. Walaupun membantu, efek dari nasehat-nasehat tersebut kurang lebih sama dengan efek berlibur.

 

“Gitu aja dipikirin. Namanya juga kerja, pasti stress.”

Komentar-komentar seperti ini pada umumnya lebih berdampak buruk ketimbang menjadi sebuah motivasi. Setiap individu memiliki kemampuan berbeda-beda dalam menangani stress dan menyamaratakan pengalaman kerja seseorang biasanya malah sangat kontraproduktif. Untuk menjadi social support yang efektif, kita harus lebih memahami dan mencoba untuk melihat situasi yang mereka hadapi dari sudut pandang mereka. Mengakui dan memahami kesulitan yang mereka hadapi merupakan langkah pertama untuk membantu mereka menghadapi tekanan kerja. Biasakan untuk bertanya mengenai perasaan mereka saat menghadapi-tekanan tersebut dan bertanya bagaimana kita dapat membantu untuk meringankan efek negatif dari tekanan tersebut.

Walau pun kita mungkin tidak dapat memberikan solusi atau saran mengenai permasalahan yang mereka hadapi, penjadi seorang teman yang akan selalu mendengarkan sedikit lebihnya akan meringankan beban tersebut. Individu-individu yang memiliki social support yang baik biasanya lebih dapat menangani tekanan kerja dengan kepala dingin dan mengatasi permasalahan dengan lebih efektif (Halbesleben, 2003).

 

“Ah, burnout itu mitos.”

Tidak mengejutkan, banyak artikel-artikel yang mengaku bahwa burnout adalah sebuah mitos dan hanyalah sebuah alasan yang kita gunakan ketika kinerja kita menurun. Sekilas, pernyataan ini sepertinya tidak jauh dari kenyataan dan kita mungkin memang pernah bertemu dengan seseorang yang mengunakan burnout atau pun stress sebagai sebuah alasan. Akan tetapi, burnout di dunia akademia adalah sesuatu yang telah dibuktikan melalu penelitian-penelitian ilmiah (Halbesleben & Buckley, 2004; Weber & Jaekel-Reinhard, 2000).

Jika tidak ditangani dengan benar, burnout dapat memiliki beberapa efek samping (Weber & Jaekel-Reinhard, 2000). Pada awalnya, individu-individu yang mengalami burnout sering merasa capek, menarik diri dari kegiatan-kegiatan sosial, dan mengurangi keterlibatan mereka di lingkungan pekerjaan. Lama kelamaan, mereka akan mengalami breakdown dimana kesehatan mental akan mulai menurun, hilangnya motivasi untuk bekerja, dan sering merasakan tekanan emosional yang berlarut-larut. Kondisi ini berpotensi untuk menjadi kondisi yang sangat serius, dimana mereka dapat memiliki reaksi psikosomatis seperti gangguan tidur, gangguan saluran pencernaan, gangguan kardiovaskular (penyakit jantung), atau pun bahkan dapat menyebabkan depresi.

Mungkin masih banyak lagi komentar-komentar yang kontraproduktif dalam menangani individu-individu yang mengalami burnout. Untuk menanggulangi fenomena burnout ini sendiri, sumber tekanan tersebut harus ditangani. Jika kerjaan merupakan sumber tekanan terbesar, maka seorang pemimpin dianjurkan untuk dapat mengenali tanda-tanda sindrom kelelahan ini dan mencoba untuk memberikan dukungan secukupnya (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007). Dikala sumber tekanan ada pada kehidupan pribadi seseorang, dukungan dari keluarga terdekat dan sahabat memiliki peran penting dimana dukungan tersebut dapat menumbuhkan rasa pencapaian diri dan mengurangi kelelahan emosional (Jacobs & Dodd, 2003).

 

References

  1. Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn‐out. Journal of social issues30(1), 159-165.
  2. Halbesleben, J. R. (2003, November). Assessing the Construct Validity of Alternative Measures of Burnout: Investigating the Oldenburg Burnout Inventory and the Utrecht Engagement Scale. In Southern Management Association 2003 Meeting (p. 661).
  3. Halbesleben, J. R., & Buckley, M. R. (2004). Burnout in organizational life. Journal of management30(6), 859-879.
  4. Hetland, H., Sandal, G. M., & Johnsen, T. B. (2007). Burnout in the information technology sector: Does leadership matter?. European journal of work and organizational psychology16(1), 58-75.
  5. Jacobs, S. R., & Dodd, D. (2003). Student burnout as a function of personality, social support, and workload. Journal of college student development44(3), 291-303.
  6. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of burnout. Journal of Occupational Behavior2(2), 99-113.
  7. Schaufeli, W., & Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study and practice: A critical analysis. CRC press.
  8. Weber, A., & Jaekel-Reinhard, A. (2000). Burnout syndrome: a disease of modern societies?. Occupational medicine50(7), 512-517.
  9. Westman, M., & Eden, D. (1997). Effects of a respite from work on burnout: vacation relief and fade-out. Journal of Applied Psychology82(4), 516.

Millennials Terlalu Sering Bertukar Pekerjaan?

adult-agency-business-380769

Realita kerja sekarang sangat jauh berbeda dari beberapa abad yang lalu. Kalau kita berbicara mengenai orang tua kita, mungkin mereka masih bekerja di perusahaan yang sama sejak kita masih kecil. Persepsi kita mengenai sebuah pekerjaan juga mungkin sama dengan persepsi mereka – dimana kita akan mendapat pekerjaan setelah lulus kuliah dan akan terus bekerja di perusahaan tersebut sampai pensiun.

Akan tetapi, kenyataannya sering kali jauh dari asumsi kita tersebut. Millennials, atau generasi yang lahir di tahun 1981 s/d tahun 2000 (Reeves & Oh, 2007), sering kali berfikir untung bertukar pekerjaan, atau pun sudah pernah bekerja di lebih dari satu perusahaan. Untuk kebanyakan Millennials, ada beberapa alasan mengapa mereka memilih untuk berhenti dan mencari pekerjaan di tempat lain.

Happiness

Cukup berbeda dengan generasi-generasi sebelumnya, kebanyakan Millennials mencari pekerjaan yang dapat memberikan mereka kebahagiaan (Smith & Aaker, 2013). Kebahagiaan, walau pun subjektif, sering kali menjadi alat ukur bagi generasi ini dalam mengevaluasi pekerjaan mereka. Kebahagiaan bagi Millennials sering kali dalam bentuk passion atau pun kepercayaan bahwa pekerjaan mereka makes a difference. Ketika visi misi dan budaya perusahaan tidak membenarkan mereka untuk meraih kebahagiaan tersebut, Millennials cenderung untuk lebih berani mengungkapkan pendapat mereka dan tidak takut untuk mencari tempat kerja lain yang dapat lebih memahami pentingnya kebahagiaan bagi mereka.

People that they work with

Di mana pun tempat kita bekerja, politik di dalam perusahaan tidak dapat dihindarkan. Akan tetapi, ketika kita memiliki seorang pemimpin yang adil dan inspirational, politik ini dapat diminimasikan dan sering kali juga dapat menciptakan lingkungan pekerjaan yang sehat. Millennials pada umumnya mengidami sosok seorang pemimpin yang dapat memenuhi kriteria ini (Ng, et al., 2010) – atau sering kali disebut sebagai transformational leaders. Mereka juga ingin menerima pelatihan dan pengajaran dari atasan mereka, terutama mengenai hal-hal yang dapat membantu berkembangan karir dan diri. Di kala seorang sosok pemimpin jauh dari ekspektasi mereka tersebut, Millennials sering kali tidak termotivasi untuk memberikan kinerja yang positif.  Lagi-lagi, ini juga dapat menjadi salah satu alasan mengapa para Millennials lebih memilih untuk berhenti dan mencari kerja di tempat lain.

Work-Life Balance

Tuntutan pekerjaan terkadang dapat mencapai titik di mana kita tidak dapat menghabiskan waktu bersama keluarga. Keluh kesah mengenai keseimbangan kehidupan kerja biasanya sangat menonjol di kalangan wanita pekerja (Bielby and Bielby, 1989). Salah satu kesalahan yang sering dilakukan oleh banyak perusahaan adalah sistem perusahaan yang tidak mengakomodasikan peranan yang karyawan mereka miliki di rumah. Di Asia Tenggara, pada umumnya, wanita masih dituntut untuk menjadi satu-satunya orang tua yang harus secara sepenuhnya mengurus dan membesarkan anak-anak dan berdasarkan Badan Pusat Statistik (2017), 50% lebih dari pekerja di Indonesia adalah wanita. Akan tetapi banyak perusahaan yang masih mengharuskan lembur, tidak memiliki waktu kerja yang fleksibel, atau pun tidak menyediakan fringe benefit dalam bentuk daycare atau fasilitas penitipan anak lainnya. Ini adalah sebuah situasi yang akan menghasilkan ketidakseimbangan kehidupan kerja terutama untuk para wanita. Karyawan pria dari generasi Millennials juga sudah mulai mementingkan keseimbangan kehidupan kerja. Mereka ingin menghabiskan waktu bersama keluarga di akhir pekan, ingin dapat berpartisipasi di dalam aktifitas-aktifitas sekolah anak (seperti menghadiri pertunjukan drama anak mereka), bahkan something simple seperti menjemput anak pulang sekolah. Millennials yang belum berkeluarga pada umumnya juga ingin menghabiskan waktu bersama orang tua, saudara, atau pun teman mereka. Terlepas dari status pernikahan, Millennials sangat mementingkan keseimbangan kehidupan kerja (DeVaney, 2015). Jadi ketika sebuah pekerjaan itu mengganggu keseimbangan kehidupan kerja mereka, banyak Millennials yang akan berniat untuk bertukar pekerjaan.

Masih banyak lagi faktor-faktor yang menjadi penyebab mengapa Millennials sering bertukar pekerjaan. Tapi pada kesimpulannya, memahami mengapa mereka memilih untuk berhenti sangatlah penting bagi sebuah perusahaan, terutama bagi para pemimpin. Dengan memahami hal-hal tersebut, perusahaan-perusahaan dapat beradaptasi dengan perubahan zaman dan tetap terus bekarya di bidang perindustriannya. Millennials hanyalah satu generasi yang mungkin sedikit berbeda dari generasi terdahulu (Babyboomers dan Generasi X). Dalam jangka waktu empat sampai lima tahun lagi, generasi baru (atau pun dikenal sebagai Generasi Z) akan memasuki lapangan tenaga kerja, dan perusahaan-perusahaan akan semakin dituntut untuk dapat beradaptasi terhadap perbedaan generasi di perusahaan mereka.

 

References

  1. Badan Pusat Statistik (2017). Persentase Rumah Tangga menurut Provinsi, Jenis Kelamin KRT yang Bekerja, dan Daerah Tempat Tinggal, 2009-2017. Retrieved from: https://www.bps.go.id/
  2. Bielby, W. T., & Bielby, D. D. (1989). Family ties: Balancing commitments to work and family in dual earner households. American sociological review, 776-789.
  3. DeVaney, S. A. (2015) Understanding the Millenial Generation. Journal of Financial Service Professionals.
  4. Ng, E., Schweitzer, L., & Lyons, S. (2010). New generation, great expectations: A field study of the Millennial generation. Journal of Business & Psychology, 25, 281-292.
  5. Oh, E., & Reeves, T. C. (2014). Generational differences and the integration of technology in learning, instruction, and performance. In Handbook of research on educational communications and technology (pp. 819-828). Springer, New York, NY.
  6. Smith, E. E., & Aaker, J. L. (2013). Millennial searchers. New York Times1.

About

I’m a management psychologist that goes by the name Risky Harisa Haslan but I prefer to be called Kiki.  I hold a PhD in Applied Psychology from the University of Nottingham Malaysia Campus (where I currently work at). I believe in a healthy workplace (physically and mentally!), in the power of leadership, and good HR practices. Deep down inside, I’m both a researcher and an educator. My job as an academic has inspired me to empower and enable young generation to be confident, critical, and to find their passion.

Nama saya adalah Risky Harisa Haslan, sering dipanggil Kiki. Saya adalah seorang psikolog manajemen dan saya mendapatkan gelar S3 saya dari University of Nottingham Malaysia Campus dimana saya sekarang bekerja sebagai seorang dosen. Saya percaya akan pentingnya tempat kerja yang sehat (lahir dan batin), kepemimpinan, dan penerapan sistem sumber daya manusia yang baik. Sebagai seorang peneliti dan seorang pendidik, pekerjaan saya telah menginspirasikan saya untuk memberdayakan dan membantu generasi muda untuk meningkatkan kepercayaan diri, menjadi seorang yang kritis, dan untuk menemukan passion mereka.